传统管理与经营理论的索尼答卷——平井一夫治下索尼的六年复兴之路浅析 - 企业 - 中国商务新闻网

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传统管理与经营理论的索尼答卷——平井一夫治下索尼的六年复兴之路浅析

2018-06-14 11:22:22 | 来源:互联网 | 编辑:黄涛
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  从2012年索尼连续四年亏损,公司历史上首位外籍CEO黯然离任,甚至出现破产传闻,平井一夫临危上任;到2018年索尼发布上年度财报,宣布营业利润7349亿日元,同比增长154.5%,创历史新高,平井一夫光荣卸任CEO,出任索尼公司总裁;这六年间,平井一夫为索尼这个曾经超越时代的消费电子界巨头带来的不仅是一套苦涩大胆却富有成效的商业模式改革方案,更带领这家体量庞大的公司走上了一条创新与情怀并重,敢于突破却又脚踏实地的探索之路;本文从索尼如何扭亏为盈开始,藉由竞争优势理论,竞争约束理论,承诺时机理论,伦理领导力等层面分析了索尼在平井一夫任下的六年改革之路,同时逐层深化,探寻索尼为传统消费电子公司新时代改革提供的先驱理念与使用措施及改革过程中留存或产生的问题,最后对当下索尼的经营现状进行SWOT分析,浅析其发展环境中存在的机遇与挑战,同时联系经济大环境为索尼未来发展提出参考建议。

  【关键词】索尼;平井一夫;SWOT分析;企业改革;企业管理

  2018年4月27日,索尼公布了2017财年年报,财报显示,该财年索尼销售额达到8.54万亿日元(约合人民币4950亿元),同比去年增长12.4%;营业利润为7349亿日元(约合人民币426亿元),同比增长154.5%,为历史新高;其中2017年第三季度索尼取得的成绩更是亮眼,净利润为2959亿日元(约合26.99亿美元),较上年同期的196亿日元增长1407.3%,同时所有公司业务均实现盈利。基于以上数据,很难想到在平井一夫上任之初的2012年索尼还是一家年亏损30亿英镑,连续四年不见盈利的衰落巨头;由此对平井一夫全新经营格局与改革方式的研究不仅有助于了解索尼这一消费电子领域巨头如何走过阵痛的改革之路,更可以深入探索传统行业巨头在面临危机时的合理化政策转变;从管理,营销,创新等多维度对索尼进行分析,同时辅以竞争优势理论,竞争约束理论,承诺时机理论等方面的作用机制探讨,全方位评估平井一夫任下索尼的得与失。

  一、 索尼何以扭亏为盈

  要分析索尼重新盈利的原因,首先要了解索尼曾经的辉煌之路与千禧之交的衰落原因。

  (一) 辉煌历史

  索尼的辉煌可以说从井深大和盛田昭夫创立索尼之初以创新愉悦为企业精神时就埋下了伏笔,1967年特丽珑彩色电视机的问世让索尼成为了全世界电视领域最畅销的生产商,随后70年代末Walkman的出现让索尼成为随身听一词的开创者,并且Walkman的品牌影响力不仅延续至今,更成为无数音乐爱好者心中情怀与高科技的代名词,除此以外在影音录像领域的技术领先,收购哥伦比亚营业,推出PlayStation等等都让索尼在自成立以来的50年间成为了世界上首屈一指的消费电子公司,产品的高质量与创新设计让其畅销世界几乎所有国家,包括改革开放不久的中国,不开玩笑地说,索尼绝对是改革开放初期国内知名度最高的日本品牌之一。

  (二) 隐患凸显

  时间来到90年代,日本的年号从昭和改为平成,飞速发展的经济也陷入停滞,经济的泡沫让众多日本企业难以为继,而体量已然巨大的索尼也受其影响,从把创新摆在第一位逐渐开始过分强调利润与销量,在这期间苹果公司的ipod开始在移动音乐播放器领域站稳脚跟;电子元器件领域,举国体制

  下韩国三星也通过令人眼红的低税收,国家保障冲击着索尼业界霸主的地位;曾经畅销世界的特丽珑电视在液晶等新技术的广泛运用后亦受到重挫……2002年4月,索尼公布财报巨亏10亿美元后,股票甚至连续两天跌停,跌幅达25%,带动整个日经指数全面下跌,日本科技也巨头无一幸免,这一事件后被成为“索尼震撼”。2005年,公司任命第一位外籍ceo霍华德·斯金格,其重视电影等娱乐产业的举措一度稳定了索尼糟糕的经营局面,但后期经营乏力,之前移动音乐播放设备上被苹果赶超过多,无法抵挡三星等公司的全方位侵占市场等旧问题无法得到彻底改善,使得斯金格黯然离任,再其任下,索尼公司2008-2011巨亏四年,股价甚至下跌了一半。

  (三) 平井改革

  2012年上任后,平井在短时间内确定了索尼未来的三项支柱产业——数码摄像,游戏与移动部门,这一决定从今天反推无疑是大体正确的,但在六年前押注群雄争霸,局面混乱的娱乐游戏产业无疑是个大胆的决策,公司重心的转移直接导致了个人电脑部门VAIO的与化学部门的出售(其中vaio的出售带来37400人离职)与诸如光驱等相关部门的关闭,与此同时是全球10000人的裁员,这种级别的震荡用阵痛似乎都难以形容,莫种意义上可谓壮士断腕,但其背后并非平井的一意孤行,而是他赴全球多地调研后的果断抉择;阵痛过后,平井一夫凭借之前在游戏与娱乐部门工作的经验与敏锐的商业嗅觉抓准游戏主机行业主要竞争对手任天堂的产品更新乏力与适配软件不多的基于,一举促成了PlayStation 4 的发布与大卖,并通过软件层面的发力巩固了PlayStation的游戏主机霸主地位,将其打造为索尼公司的盈利支柱之一;同时平井把握住了索尼在数码影音方面的良好基础,将创新精神与让用户感动的血液重新注入僵化的索尼影音部门,相继推出了RX系列,A系列等多款高品质相机,全线发力,在中高端领域均处世界前列,在保证成像质量的同时强调设计感与便携性,补足了索尼最早过分注重创新而对设计美学略有忽略的短板,使得索尼相机的情怀再一次被消费者接受与推崇,耳机音响方面,索尼更是明确了产品线,在各类耳机分类都有佳作诞生,同时弥补了价格空缺,从低到高全线覆盖,有线领域注重工艺与调音,缩短与世界四大耳机品牌旗舰产品的差距,无线降噪领域更是提升了已有的ANC技术,推出1000X系列与降噪也巨头Bose分庭抗礼;在影音事业部整体口碑良好的背景下让索尼品牌成为了设计感与音质的保障。由此,自2015年开始,索尼开始扭亏为盈,实现了1478亿日元的净利润,也为股东与市场打了一针强心剂。

  2008-2017索尼净利润统计表(2012-2017为平井一夫在职财年)

  二、 平井改革的理论分析

  (一) 竞争优势理论层面

  该理论最早由迈克尔·波特提出,其认为企业通过产品差异化创造价值,保有价值,而其价值可来源于总成本的领先,差异化策略的实施与专一的经营策略。

  王京伦,邹国庆(2016)认为索尼的衰落主要源于其竞争优势的衰减,而原因在于没有坚持创新,原有的核心能力变为核心刚性,在隐性的文化,制度,管理,技术四个层面有所欠缺;而笔者认为,索尼从未失注重设计与用户体验的企业文化,其从《索尼设计,塑造现代》(2017)一书的产品列表里可以发现,其获奖或被广泛认可的电子产品从未断代,年年都有佳作诞生,而制度与管理方面天外伺郎(2007)作为原索尼高层同样反思了过分的绩效主义对索尼的伤害之深,甚至痛斥绩效主义毁了索尼,这一点几乎可以肯定,技术层面索尼面对中国国产品牌的崛起与三星等的竞争确实不复当年横扫全球的气势,但创新基础仍在。

  平井一夫的改革之所以富有成效,主要源于其对索尼创新与用户至上的企业文化的坚守——面对惨淡的股价与不断流失的客户群体,其坚持高质量,高科技的策略,不再走同质低价产品换流量的老路,在东京创立了“future lab”用以研究符合用户需求的高科技附加值产品,这一点挽回了原有的差异化优势;同时坚持影音数码领域作为索尼消费级电子产品的主阵地,在三星夏普等已然站稳脚跟的显示器领域及群雄争霸,利润不断下滑的个人电脑领域果断退出,做到了专一化,同时通过全球大规模裁员(2012年相关离职人数超过40000人,占总员工数1\4)尽力降低了体量庞大的索尼公司的总成本,满足了以上三个条件,也就符合了竞争优势理论的三要求: 总成本的领先,差异化策略的实施与专一的经营策略,如此一来索尼终于又重拾竞争优势,在电子消费品市场重回最前线。

  (二) 竞争约束理论层面

  根据经济学相关知识我们知道,减少竞争可以最大化行业内的总体利润,而平井一夫改革的过人之处就在于果断的划分索尼产业结构,放弃已然落后太多或竞争过于激烈的领域——其上任之初果断放弃发展成熟的个人电脑子品牌vaio的决定至今仍争议众多,但就结果来看,索尼这一手壮士断腕收效十分显著,由此在游戏娱乐领域及数码影音领域的产出相当可观,在很大程度上提振了整个索尼公司的士气,而这一系列举措体现了平井一夫减少或避免竞争以求资源最优分配,利益最大化的理念:在领先地位明显,竞争较少的领域凭借技术垄断做到了利润最大化,同时通过索尼固有的人性化而美观的设计强化了消费者忠诚度,进而为潜在利的巨额收益做好了铺垫;而面对竞争异常激烈,行业联盟已然形成(个人电脑领域),准入成本过高的领域(诸如化学领域)果断放弃,诸如此类的举措契合了竞争约束理论的设想,让索尼于生死存亡之际实现现有资源最优配置,同样巩固了传统优势行业的领先地位与高利润率。

  (三) 承诺时机理论层面

  承诺时机理论关注企业在做出抉择时的先发或后发优势,平井一夫任下的索尼在方面做的尤其出色。

  在发布产品的时间上平井一夫选择多样,以索尼标志性产品PlayStation 系列的发售为例:PlayStation 4 作为现有索尼游戏主机的中坚力量发售于2013年11月,同月发售的还有其主要竞争对手微软公司的游戏主机Xbox one,平井一夫选择与竞争对手同期发售产品完全处于对索尼当时软硬件层面力量的充分自信,索尼当时不论从游戏质量,软件人性化,本地化上都优于涉足游戏娱乐行业时间不长且公司主营业务相关性不大的微软,同期发售不仅避免被微软抢得先发优势(PlayStation 4 比Xbox 早发售一周),同时广大消费者得以尽早直观比较二者易用性与游戏性,不会因为微软针对消费者对PlayStation 4 的反馈延迟发布产品进行优化而处于被动局面,这一决策被数据证明富有成效,截止2017年9月,PlayStation 4 系列累积销量达6200万,超过Xbox one系列3061万一倍以上,月活跃人数超7000万人,可以说在游戏主机领域大获全胜。由此可见平井一夫进行改革时可谓事无巨细,不仅规划公司未来走向及重心,在面对市场的承诺时机把控上亦体现出了精准的判断力。

  (四) 领导力层级

  Bandura(1986) 提出领导者应该认同一个伦理领导的模型,并且内化其中的价值观与态度,并模仿践行;在索尼这样一家在中国被推崇为“大法”拥有巨量精神内涵与情怀的企业,平井一夫相比前几任管理者无疑更好的重塑了索尼引以为傲的创新且贴近消费者的企业文化,其用日语“kando”(中文意为感动)就可以充分概括。

  平井一夫自上任开始便深知索尼创始人井深大与盛田昭夫为公司带来的以人为本,每位员工都对产品与创新充满热情,互帮互助,相信奇迹而富有人情味的公司文化是索尼经营的重要信条,而在经历了天外伺郎(2007)等提到的绩效制度危机——企业上下以绩效为先,各部门之间竞争大于合作,同属一个公司不同事业部却有如敌人,互相提防生怕信息泄露,绩效被赶超的问题后,平井一夫一上任就提出了“one sony”的口号,激励员工直接相互协作,各部门虽然各自对业绩负责却应摒弃相互打压的不正之风,在企业层级项目上通力合作,这一口号的提出直接表明了平井一夫的内部策略;而2017年5月23号的索尼经营方针说明会上,平井一夫直言“索尼是一家感动公司;电子消费品、金融、娱乐,从各自领域为消费者带去感动的公司。”从这不难看出平井作为位伦理型领导者一贯秉持的以人为本的价值观,这在领导力层面可以说强化了索尼公司的核心内驱力,使得公司在经营方针,危机公关时不再迷惘,方向坚定,同时也增强了各级员工之间的凝聚力,在隐性层面为索尼重获光彩打下了坚实的基础。

  三、 平井改革的不足之处与反思

  论及平井一夫改革的缺憾,主要可以归纳为两大块——移动通讯业务与影视业务;

  (一) 移动通讯

  移动业务作为平井一夫上任后确定的索尼三大支柱性业务之一,近年来发展乏力,与数码摄像与游戏两大高收益业务相比,不仅收益惨淡,而且前途黯淡,根据最新的2017年度财报显示,索尼移动通讯业务是2017年度索尼八大业务部门中唯一亏损的部门(亏损276亿日元),虽然纸面上的亏损主要由于长期资产减值313亿日元,但手机业务萎靡不振依然是不争的事实,其原因主要归结于在供货商领域的议价权由于销量惨淡而逐渐下降,而持续走低的手机销售量与平井一夫在移动通讯业务上改革不彻底有相当关系;尽管上任之初就提出了“one sony”的口号,但索尼相关高新尖端技术在索尼手机上的结合却并不完美,其背后一方面是索尼自身显高端显示及音画技术在手机业务上的运用难以抓住用户痛点——4k显示,960fps超级慢动作拍摄等尖端科技的运用虽然领先业界,却难以均衡功耗,无法长时间开启,致使用户体验并无明显提升,另一方面竞争对手三星,LG等韩国企业Super amoled屏幕的运用不仅提升了画面色彩对比度,还做到了降低功耗,成功作为卖点吸引了大批客户,辅以本地化相当成功的语音助手,可以说三星已经在手机领域用户体验上领先了至少一个身位;除了三星苹果等业界巨头,中国国内诸如小米,华为等优质产品凭借差异化的定位及深度定制的操作系统更进一步抢占了索尼原先就所剩无几的亚洲乃至本国市场,2017全年全球预估1550万台的手机销售数据甚至比不上小米华为等国产手机单季度的销售量。

  平井一夫在手机业务上的改革似乎只停留在了对家族式设计语言的坚持,这种坚持在电子消费品领域难言对错,但事实证明即使索尼手机可以凭借一贯差异化的设计(索尼2017旗舰Xperia XZ1获IF设计金奖,且是唯一获金奖的智能手机类产品)保有少量忠实用户,但内容上的缺失与过分坚持原有设计语言,对消费者需求的忽视使得平井一夫在移动通讯业务上的苦苦坚持显得前途渺茫,如若不作出软硬件设计上大改变,在其押宝的5G时代索尼手机仍将苦苦挣扎。

  (二) 影视业务

  1989年,索尼收购哥伦比亚电影公司一跃成为全球电影业四大巨头,甚至平井一夫前任管理者霍华德·斯金格就是出身索尼影视业务部,由此足以证明索尼公司对影视业务的重视,而索尼影视业务在经历了20年的辉煌后,索尼影视业务的隐忧开始凸显——2014年,平井一夫上任的第二年,索尼影视疑遭朝鲜黑客攻击,泄露了大量公司机密,包括未来影视项目计划,高管工资,流产项目详情等,这一事件重挫了索尼影视业务,不仅导致索尼影视2月份10亿日元的巨亏,还拉低了索尼整体股价,这一事件不仅反映了公司管理与安保上的漏洞,后期危机处理不当导致多不电影延期也致使这一索尼引以为傲的部门陷入俩年亏损,2016年亏损达7.2亿美元,同期迪士尼凭借漫威,星球大战等庞大流量IP营收屡创新高,甚至多部电影打破北美乃至世界影史记录,平井一夫在影视这一其并不擅长的且相对独立的业务上的改革成效甚微,虽然综合大环境来看影视业务的亏损可以接受,但其巨大的震荡对平井一夫及整个索尼的形象造成了巨大的商誉减值,及时去年凭借与漫威合作的《蜘蛛侠-返校日》等电影的大卖重新盈利,但索尼影业想要重返十几年前的辉煌仍然任重道远;平井一夫任下的索尼影业虽然盈亏相抵,安全系统的漏洞与失败的公关却无形之中助力了迪士尼这一本就实力超群的竞争对手进一步发展,故而在影视领域,平井改革只能说将将及格;要想重拾主动权,单纯更换影视部门负责人远远不够,对大IP影视剧集(诸如蜘蛛侠系列)的高质量翻拍,与其他电影公司加大合作同时挖掘抢占愈来愈少的优秀剧本才是振兴索尼影业的基础,而重塑营业形象,重构安全与公关部门则是未雨绸缪的关键。

  四、 对平井一夫卸任后的索尼现状SWOT分析及建议

  1. 优势Strengths:

  (1) 公司实力雄厚:索尼作为传统电子消费品生产巨头,企业涵盖娱乐,电子,金融等多领域,实力雄厚。

  (2) 竞争优势提升明显:平井一夫任下索尼通过裁员做到了大幅削减人员成本;砍掉非盈利,低盈利部门,确定三大支柱产业,专一化了经营范围;同时保证了产品一贯的差异化,设计感,通过以上三点大幅提升了自身竞争优势。

  (3) 品牌知名度位居世界前列:在2018年6月GraphicSprings最新发布的企业标志识别度调查中,索尼位居全球第三,高于苹果公司(全球第四),三星(第十二),是电子消费品为主营业务的公司中最高的,由此可见索尼的品牌影响力十分可观,品牌认同感亦较强。

  (4) 创新内驱力十足:在平井一夫设立的“future lab”的带领下,索尼各领域创新劲头十足,以数码音响方面为例,索尼6月新推出的Xperia Ear Duo耳机运用了clear phase技术,通过保真音乐导管在保证音质的前提下导入环境声,结合触摸操控与无线分体蓝牙的设计被外媒盛赞为极具效率的工作帮手,通过前沿的设计感与实用的功能性与苹果公司的畅销品Airpods有一较高下的能力,其盈利前景与科技含量被主流媒体看好。

  (5) 顺应全球化趋势,产业布局合理:平井一夫任下的索尼相当关注中国市场,不断扩张在中国的门店,完善线上线下营销,在华销售额不断攀升;同时将客服体系向欧美,中印等转移,进一步稳固以马来西亚为核心的电子消费品生产基地,保证了产品与售后质量,有利于进一步提升品牌形象,创造更大商业利润。

  (6) 多领域仍处垄断地位:在智能手机相机模组解决方案,4k拍摄及呈现等领域索尼的霸主地位依旧稳固,及时电视销售时有波动,综合来看在以上领域索尼收入稳定,且危机不明显。

  2、弱点Weakness

  (1)移动通讯业务亟待改善:综合上文,索尼以手机为代表的移动通讯业务一直表现不佳,在平井一夫任下问题依旧没有解决,当下索尼移动通讯业务亟待确定未来导向,不论是留是走还是如何更好实现平井提出的“one sony”口号都需要管理层作出决定。

  (2)影视部门的形象重塑:索尼影视部门最近两年有复兴之势,但在电影立项及推广造势上已然落后主要竞争对手迪士尼太多,想要搬回劣势,重塑被黑客们拉低的形象还任重道远。

  (3)制度是否合理仍待检验:平井上任之前索尼内部过于重视绩效考核而缺乏合作的问题是否得到解决尚不明确,且其作为日式企业内部重视权威,管理效率不高的问题同样存在,基于平井一夫在公开场合多次坚持“各事业部自负盈亏”的言论,索尼内部制度改革是否彻底成功仍待检验。

  (4)对陌生产业开拓不足:基于现有资料,索尼在未来新能源,材料工业等新兴领域投入不足,尤其比较谷歌,三星等企业,其可归咎于索尼仍处于复兴阶段,但过于明确的三支柱产业布局使其他新兴领域关注度有所降低。

  3、机遇Opportunities

  (1)中国市场前景大好:适逢中国降低进口关税及增值税,外来电子消费品公司同国内企业竞争更有优势,且索尼在中国口碑良好,保持当前重视中国市场的政策,索尼未来在华营收前景乐观。

  (2)继任者理念与平井一夫出入不大:继任者吉田宪一郎与平井一夫同岁,曾任平井助手,索尼CFO,参与了平井任内多项重大决策的制定(包括出售VAIO),根据平井对其的评价与吉田在公开场合对公司未来走向的言论基本可以确认平井为索尼留下的改革遗产得以保留,制度与政策的一惯性得到保障。

  (3)公司整体情况回暖,资金流充裕:平井一夫从接受到离任,索尼股价翻了一倍以上,且得益于专一的经营策略,公司现金流情况恢复明显,这使得索尼有更多精力投入研发,开拓新兴市场。

  (4)娱乐产业情况大好,下一产品周期盈利可期:距离索尼发布PlayStation 4 已有5年,这五年间索尼在游戏主机及数字游戏售卖上表现令人信服,而2018年6月12日开幕的E3 游戏展上索尼释出的新游戏预热广受好评,而PlayStation 5 的发布也已提上日程,综合二者来看,索尼在游戏娱乐领域正进入下一个盈利周期,结合当下家用游戏主机市场索尼一骑绝尘的势头,投资者普遍对下一周期的盈利十分乐观。

  (5)金融业亮点突出

  索尼作为一家以电子消费品生产为主业的综合企业,其金融事业部的业绩近几年十分亮眼,索尼金融控股公司不仅在2017年八大事业部中营业利润最高(达1789亿日元),且增长势头迅猛,在未来的索尼公司规划中,金融服务业被愈来愈重视

  (7) 音乐流媒体业务成意外之喜

  近年来音乐流媒体业务在spotify等运营商的创新商业模式的带领下盈利能力持续提高,中国国内音乐流媒体版权意识也随着相关法律得出台逐渐深入人心,这使得索尼音乐这家元老级的音乐内容提供,运营商可以在未来为索尼公司带来巨量不可估计的利润。

  4、威胁Threats

  (1)三星与中国企业势头迅猛,索尼手机及配件业务愈加危险:三星目前作为安卓手机一线阵营在创新和营销上不必多言,中国企业的群雄并起则更对索尼有所威胁,其灵活多变的营销手段与繁复的产品线几乎覆盖了所有价位,本就缺乏亮点的索尼手机即使在本土也有被赶超之势,加之欧美市场的惨淡现状,可谓腹背受敌,前景迷茫。

  (2)特朗普贸易保护主义的兴起使得索尼与美国公司的竞争及向美国的产业转移难上加难:特朗普一意孤行的贸易保护主义对索尼等以电子消费品为主的多领域综合性企业影响很大,索尼的售后重心与研发转移周到影响,且介于日本政府在美日贸易谈判中的被动局面,其与美国相关企业的合作与竞争都遇到了更大阻力。

  (3)主营业务总体差异化降低,性价比问题使索尼设计风光恐难保持:索尼设计之所以优秀与其创新性功能性兼具密不可分,而相机手机技术突破愈加艰难的当下,想在小型电子产品上做到功能巨大差异实属不易,由此单纯的工业设计难以支撑索尼不算高的性价比,如若维持创新突破,则索尼的定价策略恐需重新商讨。

  基于索尼SWOT分析的相关建议

  1、 SO战略:运用好自身强大的品牌效应,目前坚持明确的三支柱事业发展,尽快决定移动通讯部门的去留及改进措施,同时将现金流多投入盈利巨大的音乐及金融领域,提前占领市场,以求利益最大化。

  2、 WO战略:继任者保证政策方针一惯性的前提下关注陌生领域的动态,在已投资的新兴领域(VR,AI等)保持投入,必要时用其他事业部盈利反补新兴事业,保证三星谷歌微软等竞争对手处于同一起跑线;同时在羸弱的手机领域,落后的影视领域问题上重视中国这一体量巨大市场的开发,进一步做好本地化,加深与中国百度,腾讯等企业及内容提供商的密切合作。

  3、 ST战略:在全球化浪潮,索尼应珍惜现有的研发与设计基础,保证二者至少一项处于领先地位,确保与采取低价政策对手的竞争中保证差异化,同时可将商业中心向贸易保护主义情况较轻的国家发展,等待国际政治环境平稳继续推进现有的欧美布局。

  4、 WT战略:在注重研发的同时可推出适量高性价比产品弥补自身定价盲区,抢占市场份额扩大影响力的同时维持投资者信心,保证企业健康平稳发展,同时增强与各国的贸易研发合作,通过互相授权专利等方式,缓解自身研发压力,以求在竞争对手实力强大的领域获取一定收益,保证产品范围不缩水,为之后的全面反击积蓄力量与资本。

  五、 参考文献

  [1]王京伦,邹国庆.从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性[J].现代日本经济,2016(01):86-94.

  [2]马君,易梦晨.索尼绩效主义之殇及再启示[J].企业管理,2015(02):38-41.

  [3]李毅.经济转型中的企业成长路径选择:索尼案例的思考[J].日本学刊,2014(04):82-101.

  [4]天外伺郎.绩效主义毁了索尼[J].中国企业家,2007(Z1):38-40

  [5] Ethical Leadership, Employee Well-Being, and Helping

  The Moderating Role of Human Resource Management

  Karianne Kalshoven and Corine T. Boon

  Journal of Personnel Psychology 2012; Vol. 11(1):60–68

  [6] 余宾蓉.索尼:“KANDO”的价值与哲学[J].WTO经济导刊,2015(08):42-43.

  [7] 迪耶·萨迪奇,奇普·基德伊恩·卢纳,白麦克.《索尼设计,塑造现代》[J].国家电网,2017(09):103.

作者   杨钟焕

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传统管理与经营理论的索尼答卷——平井一夫治下索尼的六年复兴之路浅析

2018-06-14 11:22:22 | 来源:互联网 | 编辑:黄涛
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  从2012年索尼连续四年亏损,公司历史上首位外籍CEO黯然离任,甚至出现破产传闻,平井一夫临危上任;到2018年索尼发布上年度财报,宣布营业利润7349亿日元,同比增长154.5%,创历史新高,平井一夫光荣卸任CEO,出任索尼公司总裁;这六年间,平井一夫为索尼这个曾经超越时代的消费电子界巨头带来的不仅是一套苦涩大胆却富有成效的商业模式改革方案,更带领这家体量庞大的公司走上了一条创新与情怀并重,敢于突破却又脚踏实地的探索之路;本文从索尼如何扭亏为盈开始,藉由竞争优势理论,竞争约束理论,承诺时机理论,伦理领导力等层面分析了索尼在平井一夫任下的六年改革之路,同时逐层深化,探寻索尼为传统消费电子公司新时代改革提供的先驱理念与使用措施及改革过程中留存或产生的问题,最后对当下索尼的经营现状进行SWOT分析,浅析其发展环境中存在的机遇与挑战,同时联系经济大环境为索尼未来发展提出参考建议。

  【关键词】索尼;平井一夫;SWOT分析;企业改革;企业管理

  2018年4月27日,索尼公布了2017财年年报,财报显示,该财年索尼销售额达到8.54万亿日元(约合人民币4950亿元),同比去年增长12.4%;营业利润为7349亿日元(约合人民币426亿元),同比增长154.5%,为历史新高;其中2017年第三季度索尼取得的成绩更是亮眼,净利润为2959亿日元(约合26.99亿美元),较上年同期的196亿日元增长1407.3%,同时所有公司业务均实现盈利。基于以上数据,很难想到在平井一夫上任之初的2012年索尼还是一家年亏损30亿英镑,连续四年不见盈利的衰落巨头;由此对平井一夫全新经营格局与改革方式的研究不仅有助于了解索尼这一消费电子领域巨头如何走过阵痛的改革之路,更可以深入探索传统行业巨头在面临危机时的合理化政策转变;从管理,营销,创新等多维度对索尼进行分析,同时辅以竞争优势理论,竞争约束理论,承诺时机理论等方面的作用机制探讨,全方位评估平井一夫任下索尼的得与失。

  一、 索尼何以扭亏为盈

  要分析索尼重新盈利的原因,首先要了解索尼曾经的辉煌之路与千禧之交的衰落原因。

  (一) 辉煌历史

  索尼的辉煌可以说从井深大和盛田昭夫创立索尼之初以创新愉悦为企业精神时就埋下了伏笔,1967年特丽珑彩色电视机的问世让索尼成为了全世界电视领域最畅销的生产商,随后70年代末Walkman的出现让索尼成为随身听一词的开创者,并且Walkman的品牌影响力不仅延续至今,更成为无数音乐爱好者心中情怀与高科技的代名词,除此以外在影音录像领域的技术领先,收购哥伦比亚营业,推出PlayStation等等都让索尼在自成立以来的50年间成为了世界上首屈一指的消费电子公司,产品的高质量与创新设计让其畅销世界几乎所有国家,包括改革开放不久的中国,不开玩笑地说,索尼绝对是改革开放初期国内知名度最高的日本品牌之一。

  (二) 隐患凸显

  时间来到90年代,日本的年号从昭和改为平成,飞速发展的经济也陷入停滞,经济的泡沫让众多日本企业难以为继,而体量已然巨大的索尼也受其影响,从把创新摆在第一位逐渐开始过分强调利润与销量,在这期间苹果公司的ipod开始在移动音乐播放器领域站稳脚跟;电子元器件领域,举国体制

  下韩国三星也通过令人眼红的低税收,国家保障冲击着索尼业界霸主的地位;曾经畅销世界的特丽珑电视在液晶等新技术的广泛运用后亦受到重挫……2002年4月,索尼公布财报巨亏10亿美元后,股票甚至连续两天跌停,跌幅达25%,带动整个日经指数全面下跌,日本科技也巨头无一幸免,这一事件后被成为“索尼震撼”。2005年,公司任命第一位外籍ceo霍华德·斯金格,其重视电影等娱乐产业的举措一度稳定了索尼糟糕的经营局面,但后期经营乏力,之前移动音乐播放设备上被苹果赶超过多,无法抵挡三星等公司的全方位侵占市场等旧问题无法得到彻底改善,使得斯金格黯然离任,再其任下,索尼公司2008-2011巨亏四年,股价甚至下跌了一半。

  (三) 平井改革

  2012年上任后,平井在短时间内确定了索尼未来的三项支柱产业——数码摄像,游戏与移动部门,这一决定从今天反推无疑是大体正确的,但在六年前押注群雄争霸,局面混乱的娱乐游戏产业无疑是个大胆的决策,公司重心的转移直接导致了个人电脑部门VAIO的与化学部门的出售(其中vaio的出售带来37400人离职)与诸如光驱等相关部门的关闭,与此同时是全球10000人的裁员,这种级别的震荡用阵痛似乎都难以形容,莫种意义上可谓壮士断腕,但其背后并非平井的一意孤行,而是他赴全球多地调研后的果断抉择;阵痛过后,平井一夫凭借之前在游戏与娱乐部门工作的经验与敏锐的商业嗅觉抓准游戏主机行业主要竞争对手任天堂的产品更新乏力与适配软件不多的基于,一举促成了PlayStation 4 的发布与大卖,并通过软件层面的发力巩固了PlayStation的游戏主机霸主地位,将其打造为索尼公司的盈利支柱之一;同时平井把握住了索尼在数码影音方面的良好基础,将创新精神与让用户感动的血液重新注入僵化的索尼影音部门,相继推出了RX系列,A系列等多款高品质相机,全线发力,在中高端领域均处世界前列,在保证成像质量的同时强调设计感与便携性,补足了索尼最早过分注重创新而对设计美学略有忽略的短板,使得索尼相机的情怀再一次被消费者接受与推崇,耳机音响方面,索尼更是明确了产品线,在各类耳机分类都有佳作诞生,同时弥补了价格空缺,从低到高全线覆盖,有线领域注重工艺与调音,缩短与世界四大耳机品牌旗舰产品的差距,无线降噪领域更是提升了已有的ANC技术,推出1000X系列与降噪也巨头Bose分庭抗礼;在影音事业部整体口碑良好的背景下让索尼品牌成为了设计感与音质的保障。由此,自2015年开始,索尼开始扭亏为盈,实现了1478亿日元的净利润,也为股东与市场打了一针强心剂。

  2008-2017索尼净利润统计表(2012-2017为平井一夫在职财年)

  二、 平井改革的理论分析

  (一) 竞争优势理论层面

  该理论最早由迈克尔·波特提出,其认为企业通过产品差异化创造价值,保有价值,而其价值可来源于总成本的领先,差异化策略的实施与专一的经营策略。

  王京伦,邹国庆(2016)认为索尼的衰落主要源于其竞争优势的衰减,而原因在于没有坚持创新,原有的核心能力变为核心刚性,在隐性的文化,制度,管理,技术四个层面有所欠缺;而笔者认为,索尼从未失注重设计与用户体验的企业文化,其从《索尼设计,塑造现代》(2017)一书的产品列表里可以发现,其获奖或被广泛认可的电子产品从未断代,年年都有佳作诞生,而制度与管理方面天外伺郎(2007)作为原索尼高层同样反思了过分的绩效主义对索尼的伤害之深,甚至痛斥绩效主义毁了索尼,这一点几乎可以肯定,技术层面索尼面对中国国产品牌的崛起与三星等的竞争确实不复当年横扫全球的气势,但创新基础仍在。

  平井一夫的改革之所以富有成效,主要源于其对索尼创新与用户至上的企业文化的坚守——面对惨淡的股价与不断流失的客户群体,其坚持高质量,高科技的策略,不再走同质低价产品换流量的老路,在东京创立了“future lab”用以研究符合用户需求的高科技附加值产品,这一点挽回了原有的差异化优势;同时坚持影音数码领域作为索尼消费级电子产品的主阵地,在三星夏普等已然站稳脚跟的显示器领域及群雄争霸,利润不断下滑的个人电脑领域果断退出,做到了专一化,同时通过全球大规模裁员(2012年相关离职人数超过40000人,占总员工数1\4)尽力降低了体量庞大的索尼公司的总成本,满足了以上三个条件,也就符合了竞争优势理论的三要求: 总成本的领先,差异化策略的实施与专一的经营策略,如此一来索尼终于又重拾竞争优势,在电子消费品市场重回最前线。

  (二) 竞争约束理论层面

  根据经济学相关知识我们知道,减少竞争可以最大化行业内的总体利润,而平井一夫改革的过人之处就在于果断的划分索尼产业结构,放弃已然落后太多或竞争过于激烈的领域——其上任之初果断放弃发展成熟的个人电脑子品牌vaio的决定至今仍争议众多,但就结果来看,索尼这一手壮士断腕收效十分显著,由此在游戏娱乐领域及数码影音领域的产出相当可观,在很大程度上提振了整个索尼公司的士气,而这一系列举措体现了平井一夫减少或避免竞争以求资源最优分配,利益最大化的理念:在领先地位明显,竞争较少的领域凭借技术垄断做到了利润最大化,同时通过索尼固有的人性化而美观的设计强化了消费者忠诚度,进而为潜在利的巨额收益做好了铺垫;而面对竞争异常激烈,行业联盟已然形成(个人电脑领域),准入成本过高的领域(诸如化学领域)果断放弃,诸如此类的举措契合了竞争约束理论的设想,让索尼于生死存亡之际实现现有资源最优配置,同样巩固了传统优势行业的领先地位与高利润率。

  (三) 承诺时机理论层面

  承诺时机理论关注企业在做出抉择时的先发或后发优势,平井一夫任下的索尼在方面做的尤其出色。

  在发布产品的时间上平井一夫选择多样,以索尼标志性产品PlayStation 系列的发售为例:PlayStation 4 作为现有索尼游戏主机的中坚力量发售于2013年11月,同月发售的还有其主要竞争对手微软公司的游戏主机Xbox one,平井一夫选择与竞争对手同期发售产品完全处于对索尼当时软硬件层面力量的充分自信,索尼当时不论从游戏质量,软件人性化,本地化上都优于涉足游戏娱乐行业时间不长且公司主营业务相关性不大的微软,同期发售不仅避免被微软抢得先发优势(PlayStation 4 比Xbox 早发售一周),同时广大消费者得以尽早直观比较二者易用性与游戏性,不会因为微软针对消费者对PlayStation 4 的反馈延迟发布产品进行优化而处于被动局面,这一决策被数据证明富有成效,截止2017年9月,PlayStation 4 系列累积销量达6200万,超过Xbox one系列3061万一倍以上,月活跃人数超7000万人,可以说在游戏主机领域大获全胜。由此可见平井一夫进行改革时可谓事无巨细,不仅规划公司未来走向及重心,在面对市场的承诺时机把控上亦体现出了精准的判断力。

  (四) 领导力层级

  Bandura(1986) 提出领导者应该认同一个伦理领导的模型,并且内化其中的价值观与态度,并模仿践行;在索尼这样一家在中国被推崇为“大法”拥有巨量精神内涵与情怀的企业,平井一夫相比前几任管理者无疑更好的重塑了索尼引以为傲的创新且贴近消费者的企业文化,其用日语“kando”(中文意为感动)就可以充分概括。

  平井一夫自上任开始便深知索尼创始人井深大与盛田昭夫为公司带来的以人为本,每位员工都对产品与创新充满热情,互帮互助,相信奇迹而富有人情味的公司文化是索尼经营的重要信条,而在经历了天外伺郎(2007)等提到的绩效制度危机——企业上下以绩效为先,各部门之间竞争大于合作,同属一个公司不同事业部却有如敌人,互相提防生怕信息泄露,绩效被赶超的问题后,平井一夫一上任就提出了“one sony”的口号,激励员工直接相互协作,各部门虽然各自对业绩负责却应摒弃相互打压的不正之风,在企业层级项目上通力合作,这一口号的提出直接表明了平井一夫的内部策略;而2017年5月23号的索尼经营方针说明会上,平井一夫直言“索尼是一家感动公司;电子消费品、金融、娱乐,从各自领域为消费者带去感动的公司。”从这不难看出平井作为位伦理型领导者一贯秉持的以人为本的价值观,这在领导力层面可以说强化了索尼公司的核心内驱力,使得公司在经营方针,危机公关时不再迷惘,方向坚定,同时也增强了各级员工之间的凝聚力,在隐性层面为索尼重获光彩打下了坚实的基础。

  三、 平井改革的不足之处与反思

  论及平井一夫改革的缺憾,主要可以归纳为两大块——移动通讯业务与影视业务;

  (一) 移动通讯

  移动业务作为平井一夫上任后确定的索尼三大支柱性业务之一,近年来发展乏力,与数码摄像与游戏两大高收益业务相比,不仅收益惨淡,而且前途黯淡,根据最新的2017年度财报显示,索尼移动通讯业务是2017年度索尼八大业务部门中唯一亏损的部门(亏损276亿日元),虽然纸面上的亏损主要由于长期资产减值313亿日元,但手机业务萎靡不振依然是不争的事实,其原因主要归结于在供货商领域的议价权由于销量惨淡而逐渐下降,而持续走低的手机销售量与平井一夫在移动通讯业务上改革不彻底有相当关系;尽管上任之初就提出了“one sony”的口号,但索尼相关高新尖端技术在索尼手机上的结合却并不完美,其背后一方面是索尼自身显高端显示及音画技术在手机业务上的运用难以抓住用户痛点——4k显示,960fps超级慢动作拍摄等尖端科技的运用虽然领先业界,却难以均衡功耗,无法长时间开启,致使用户体验并无明显提升,另一方面竞争对手三星,LG等韩国企业Super amoled屏幕的运用不仅提升了画面色彩对比度,还做到了降低功耗,成功作为卖点吸引了大批客户,辅以本地化相当成功的语音助手,可以说三星已经在手机领域用户体验上领先了至少一个身位;除了三星苹果等业界巨头,中国国内诸如小米,华为等优质产品凭借差异化的定位及深度定制的操作系统更进一步抢占了索尼原先就所剩无几的亚洲乃至本国市场,2017全年全球预估1550万台的手机销售数据甚至比不上小米华为等国产手机单季度的销售量。

  平井一夫在手机业务上的改革似乎只停留在了对家族式设计语言的坚持,这种坚持在电子消费品领域难言对错,但事实证明即使索尼手机可以凭借一贯差异化的设计(索尼2017旗舰Xperia XZ1获IF设计金奖,且是唯一获金奖的智能手机类产品)保有少量忠实用户,但内容上的缺失与过分坚持原有设计语言,对消费者需求的忽视使得平井一夫在移动通讯业务上的苦苦坚持显得前途渺茫,如若不作出软硬件设计上大改变,在其押宝的5G时代索尼手机仍将苦苦挣扎。

  (二) 影视业务

  1989年,索尼收购哥伦比亚电影公司一跃成为全球电影业四大巨头,甚至平井一夫前任管理者霍华德·斯金格就是出身索尼影视业务部,由此足以证明索尼公司对影视业务的重视,而索尼影视业务在经历了20年的辉煌后,索尼影视业务的隐忧开始凸显——2014年,平井一夫上任的第二年,索尼影视疑遭朝鲜黑客攻击,泄露了大量公司机密,包括未来影视项目计划,高管工资,流产项目详情等,这一事件重挫了索尼影视业务,不仅导致索尼影视2月份10亿日元的巨亏,还拉低了索尼整体股价,这一事件不仅反映了公司管理与安保上的漏洞,后期危机处理不当导致多不电影延期也致使这一索尼引以为傲的部门陷入俩年亏损,2016年亏损达7.2亿美元,同期迪士尼凭借漫威,星球大战等庞大流量IP营收屡创新高,甚至多部电影打破北美乃至世界影史记录,平井一夫在影视这一其并不擅长的且相对独立的业务上的改革成效甚微,虽然综合大环境来看影视业务的亏损可以接受,但其巨大的震荡对平井一夫及整个索尼的形象造成了巨大的商誉减值,及时去年凭借与漫威合作的《蜘蛛侠-返校日》等电影的大卖重新盈利,但索尼影业想要重返十几年前的辉煌仍然任重道远;平井一夫任下的索尼影业虽然盈亏相抵,安全系统的漏洞与失败的公关却无形之中助力了迪士尼这一本就实力超群的竞争对手进一步发展,故而在影视领域,平井改革只能说将将及格;要想重拾主动权,单纯更换影视部门负责人远远不够,对大IP影视剧集(诸如蜘蛛侠系列)的高质量翻拍,与其他电影公司加大合作同时挖掘抢占愈来愈少的优秀剧本才是振兴索尼影业的基础,而重塑营业形象,重构安全与公关部门则是未雨绸缪的关键。

  四、 对平井一夫卸任后的索尼现状SWOT分析及建议

  1. 优势Strengths:

  (1) 公司实力雄厚:索尼作为传统电子消费品生产巨头,企业涵盖娱乐,电子,金融等多领域,实力雄厚。

  (2) 竞争优势提升明显:平井一夫任下索尼通过裁员做到了大幅削减人员成本;砍掉非盈利,低盈利部门,确定三大支柱产业,专一化了经营范围;同时保证了产品一贯的差异化,设计感,通过以上三点大幅提升了自身竞争优势。

  (3) 品牌知名度位居世界前列:在2018年6月GraphicSprings最新发布的企业标志识别度调查中,索尼位居全球第三,高于苹果公司(全球第四),三星(第十二),是电子消费品为主营业务的公司中最高的,由此可见索尼的品牌影响力十分可观,品牌认同感亦较强。

  (4) 创新内驱力十足:在平井一夫设立的“future lab”的带领下,索尼各领域创新劲头十足,以数码音响方面为例,索尼6月新推出的Xperia Ear Duo耳机运用了clear phase技术,通过保真音乐导管在保证音质的前提下导入环境声,结合触摸操控与无线分体蓝牙的设计被外媒盛赞为极具效率的工作帮手,通过前沿的设计感与实用的功能性与苹果公司的畅销品Airpods有一较高下的能力,其盈利前景与科技含量被主流媒体看好。

  (5) 顺应全球化趋势,产业布局合理:平井一夫任下的索尼相当关注中国市场,不断扩张在中国的门店,完善线上线下营销,在华销售额不断攀升;同时将客服体系向欧美,中印等转移,进一步稳固以马来西亚为核心的电子消费品生产基地,保证了产品与售后质量,有利于进一步提升品牌形象,创造更大商业利润。

  (6) 多领域仍处垄断地位:在智能手机相机模组解决方案,4k拍摄及呈现等领域索尼的霸主地位依旧稳固,及时电视销售时有波动,综合来看在以上领域索尼收入稳定,且危机不明显。

  2、弱点Weakness

  (1)移动通讯业务亟待改善:综合上文,索尼以手机为代表的移动通讯业务一直表现不佳,在平井一夫任下问题依旧没有解决,当下索尼移动通讯业务亟待确定未来导向,不论是留是走还是如何更好实现平井提出的“one sony”口号都需要管理层作出决定。

  (2)影视部门的形象重塑:索尼影视部门最近两年有复兴之势,但在电影立项及推广造势上已然落后主要竞争对手迪士尼太多,想要搬回劣势,重塑被黑客们拉低的形象还任重道远。

  (3)制度是否合理仍待检验:平井上任之前索尼内部过于重视绩效考核而缺乏合作的问题是否得到解决尚不明确,且其作为日式企业内部重视权威,管理效率不高的问题同样存在,基于平井一夫在公开场合多次坚持“各事业部自负盈亏”的言论,索尼内部制度改革是否彻底成功仍待检验。

  (4)对陌生产业开拓不足:基于现有资料,索尼在未来新能源,材料工业等新兴领域投入不足,尤其比较谷歌,三星等企业,其可归咎于索尼仍处于复兴阶段,但过于明确的三支柱产业布局使其他新兴领域关注度有所降低。

  3、机遇Opportunities

  (1)中国市场前景大好:适逢中国降低进口关税及增值税,外来电子消费品公司同国内企业竞争更有优势,且索尼在中国口碑良好,保持当前重视中国市场的政策,索尼未来在华营收前景乐观。

  (2)继任者理念与平井一夫出入不大:继任者吉田宪一郎与平井一夫同岁,曾任平井助手,索尼CFO,参与了平井任内多项重大决策的制定(包括出售VAIO),根据平井对其的评价与吉田在公开场合对公司未来走向的言论基本可以确认平井为索尼留下的改革遗产得以保留,制度与政策的一惯性得到保障。

  (3)公司整体情况回暖,资金流充裕:平井一夫从接受到离任,索尼股价翻了一倍以上,且得益于专一的经营策略,公司现金流情况恢复明显,这使得索尼有更多精力投入研发,开拓新兴市场。

  (4)娱乐产业情况大好,下一产品周期盈利可期:距离索尼发布PlayStation 4 已有5年,这五年间索尼在游戏主机及数字游戏售卖上表现令人信服,而2018年6月12日开幕的E3 游戏展上索尼释出的新游戏预热广受好评,而PlayStation 5 的发布也已提上日程,综合二者来看,索尼在游戏娱乐领域正进入下一个盈利周期,结合当下家用游戏主机市场索尼一骑绝尘的势头,投资者普遍对下一周期的盈利十分乐观。

  (5)金融业亮点突出

  索尼作为一家以电子消费品生产为主业的综合企业,其金融事业部的业绩近几年十分亮眼,索尼金融控股公司不仅在2017年八大事业部中营业利润最高(达1789亿日元),且增长势头迅猛,在未来的索尼公司规划中,金融服务业被愈来愈重视

  (7) 音乐流媒体业务成意外之喜

  近年来音乐流媒体业务在spotify等运营商的创新商业模式的带领下盈利能力持续提高,中国国内音乐流媒体版权意识也随着相关法律得出台逐渐深入人心,这使得索尼音乐这家元老级的音乐内容提供,运营商可以在未来为索尼公司带来巨量不可估计的利润。

  4、威胁Threats

  (1)三星与中国企业势头迅猛,索尼手机及配件业务愈加危险:三星目前作为安卓手机一线阵营在创新和营销上不必多言,中国企业的群雄并起则更对索尼有所威胁,其灵活多变的营销手段与繁复的产品线几乎覆盖了所有价位,本就缺乏亮点的索尼手机即使在本土也有被赶超之势,加之欧美市场的惨淡现状,可谓腹背受敌,前景迷茫。

  (2)特朗普贸易保护主义的兴起使得索尼与美国公司的竞争及向美国的产业转移难上加难:特朗普一意孤行的贸易保护主义对索尼等以电子消费品为主的多领域综合性企业影响很大,索尼的售后重心与研发转移周到影响,且介于日本政府在美日贸易谈判中的被动局面,其与美国相关企业的合作与竞争都遇到了更大阻力。

  (3)主营业务总体差异化降低,性价比问题使索尼设计风光恐难保持:索尼设计之所以优秀与其创新性功能性兼具密不可分,而相机手机技术突破愈加艰难的当下,想在小型电子产品上做到功能巨大差异实属不易,由此单纯的工业设计难以支撑索尼不算高的性价比,如若维持创新突破,则索尼的定价策略恐需重新商讨。

  基于索尼SWOT分析的相关建议

  1、 SO战略:运用好自身强大的品牌效应,目前坚持明确的三支柱事业发展,尽快决定移动通讯部门的去留及改进措施,同时将现金流多投入盈利巨大的音乐及金融领域,提前占领市场,以求利益最大化。

  2、 WO战略:继任者保证政策方针一惯性的前提下关注陌生领域的动态,在已投资的新兴领域(VR,AI等)保持投入,必要时用其他事业部盈利反补新兴事业,保证三星谷歌微软等竞争对手处于同一起跑线;同时在羸弱的手机领域,落后的影视领域问题上重视中国这一体量巨大市场的开发,进一步做好本地化,加深与中国百度,腾讯等企业及内容提供商的密切合作。

  3、 ST战略:在全球化浪潮,索尼应珍惜现有的研发与设计基础,保证二者至少一项处于领先地位,确保与采取低价政策对手的竞争中保证差异化,同时可将商业中心向贸易保护主义情况较轻的国家发展,等待国际政治环境平稳继续推进现有的欧美布局。

  4、 WT战略:在注重研发的同时可推出适量高性价比产品弥补自身定价盲区,抢占市场份额扩大影响力的同时维持投资者信心,保证企业健康平稳发展,同时增强与各国的贸易研发合作,通过互相授权专利等方式,缓解自身研发压力,以求在竞争对手实力强大的领域获取一定收益,保证产品范围不缩水,为之后的全面反击积蓄力量与资本。

  五、 参考文献

  [1]王京伦,邹国庆.从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性[J].现代日本经济,2016(01):86-94.

  [2]马君,易梦晨.索尼绩效主义之殇及再启示[J].企业管理,2015(02):38-41.

  [3]李毅.经济转型中的企业成长路径选择:索尼案例的思考[J].日本学刊,2014(04):82-101.

  [4]天外伺郎.绩效主义毁了索尼[J].中国企业家,2007(Z1):38-40

  [5] Ethical Leadership, Employee Well-Being, and Helping

  The Moderating Role of Human Resource Management

  Karianne Kalshoven and Corine T. Boon

  Journal of Personnel Psychology 2012; Vol. 11(1):60–68

  [6] 余宾蓉.索尼:“KANDO”的价值与哲学[J].WTO经济导刊,2015(08):42-43.

  [7] 迪耶·萨迪奇,奇普·基德伊恩·卢纳,白麦克.《索尼设计,塑造现代》[J].国家电网,2017(09):103.

作者   杨钟焕

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